الإدارة

التميز في العمل غير الربحي

  • شين سيلفرثورن
  • ترجمة: دعاء العمري
  • مراجعة: مصطفى هندي
  • تحرير: ريم الطيار

تواجه مجالس الإدارة والمديرين التنفيذيين في المنظمات غير الربحية مجموعة معقدة من الاحتياجات المختلفة، والقوانين سريعة التغير، وتغير طرق و وسائل تحصيل الموارد. كيف تستطيع تلك المنظمات السيطرة على ذلك؟

يناقش البوفسور “ليونارد هيرمان بي” من كلية هارفرد للأعمال، وأحد مسوؤلي برنامج EDU كيفية السيطرة على التحديات المعاصرة لتحقيق التميز في العمل غير الربحي، ويتضمن ذلك إرساء بعض المفاهيم الأساسية:

  • إن أكبر التحديات التي تواجه المؤسسات غير الربحية هي الحفاظ على التركيز في الأهداف الرئيسية و تطوير استراتيجية لإنجازها، وإنشاء مجموعة من الخطط والعمليات والإجراءات التي تتماشى مع إنتاجيتها.

  • في المنظمات الرائدة في الخدمات الاجتماعية، يجب أن تكون الإدارة والمديريون التنفيذيون على وفاق دائم، ولديهم رؤية واضحة ومشتركة للأهداف والاستراتيجية المتبعة لتحقيقها.

  • نظرًا لأن المنظمات غير الربحية منخرطة دائمًا في بيئات سريعة التغير، فإنها تحتاج إلى الحفاظ على “الوعي باللحظة الراهنة”، وملاءمة منهجيتها مع التغيرات السريعة، وتطبيق سياسيات التغيير السريع باستمرار.

  • شون سيلفرثورن: ما المنظمات التي تندرج تحت مسمى “المؤسسات الاجتماعية”، ولماذا عرفتها بهذه الطريقة؟

  • هيرمان بي: قمنا بإطلاق “مؤسسة اجتماعية” على أي منظمة تتخذ من المهام والخدمات الاجتماعية محورا لمسؤوليتها، أوبعبارة أخرى: هي منظمة غرضها الأساسي تحقيق بعض الأهداف الاجتماعية، وتحقيق قيمة اجتماعية.

وهذا يشمل بالتأكيد -من الناحية القانونية- المنظمات غير الربحية، وقد يشمل أيضاً ما يُسمى بالمنظمات الاجتماعية الجديدة؛ (وهي منظمات اجتماعية هادفة للربح تعمل على تقديم خدمات اجتماعية، لكنها تسلك سلوك النشاط الربحي في التوسع ومداولة رأس المال).

هناك فرضية توفر لنا طريقة لتحديد مجموعة المنظمات التي نركز عليها وهي: أن السمة الأهم والمميزة لهذه المنظمات هي أن مهمتها الرئيسية اجتماعية وليست خاصة، نسميها “منظمات المهام الاجتماعية”، وأرى أن ثمة صفات مشتركة بين هذة المنظمات (حتى لو كان لديها أشكال تنظيمية مختلفة، غير ربحية، هادفة للربح، حكومية ) كما أنهم يواجهون نفس التحديات الإدارية، ويحتاجون إلى نفس الاستراتيجيات لإنشاء القيمة الاجتماعية، وتشترك هذه المنظمات في تلك السمات أكثر من المنظمات الأخرى التي لا تتمركز مهامها حول الخدمات اجتماعية.

  • س : اذكر لنا بعض القضايا المعقدة التي تواجه مجالس إدارة المنظمات غير الربحية اليوم؟

  • ج : إن أكبر التحديات التي تواجه المؤسسات غير الربحية هي الحفاظ على التركيز على الأهداف الرئيسية، و تطوير استراتيجية لإنجازها، وإنشاء مجموعة من الخطط والعمليات، والإجراءات التي تتماشى مع إنتاجيتها.

في الأصل هذا هو محور عملنا في مبادرة المنظمات الاجتماعية؛ تواجه مجالس الإدارة والمديرين التنفيذين في المنظمات غير الربحية مجموعةٌ معقدة من الاحتياجات المختلفة، والقوانين سريعة التغير، وتغير طرق و وسائل تحصيل الموارد التي يحتاجون إليها.

هذا يمكن أن يؤدي بسهولة إلى “تلفت نطاق المهام” أي التراكم العشوائي للأهداف والمهام الجديدة بسبب انشغال المنظمة بالبحث عن التمويل (بدلاً مباشرة مهامها)، أو يؤدي إلى “تشويه المهام” أي وجود ضغط مباشر وثابت يدفع المنظمة بشكل منهجي بعيدًا عن مهمتها  ويوجهها نحو مهام أخرى.

يتطلب إتمام المهام وبناء منظمة فعالة لتنفيذها تركيزًا استراتيجيًا واضحًا، واستراتيجية متطورة مدعومة بعمليات جيدة التنسيق، هذا هو محور بحثنا ودراستنا حول المنظمات الاجتماعية، نحن نؤيد الرأي القائل أن جميع المنظمات غير الربحية -وأي منظمة تركز على الخدمات الاجتماعية-  يجب أن تكون عالية الأداء.

  • س: يجب أن تتمتع مجالس إدارة المنظمات غير الربحية بعلاقات فعالة مع المديرين التنفيذيين، ولكن ما الدور الذي يلعبه قادة المجالس في تعزيز هذه العلاقات؟ وكيف يمكن أن تسوء الأمور؟

  • ج: أقتبس من تولستوي: كل مجالس الإدارة والفرق التنفيذية السعيدة تتشابه؛ لكن لكل مجلس إدارة وفريق تنفيذي غير سعيد طريقته الخاصة في التعاسة.[1]

في المنظمات الاجتماعية عالية الأداء، يضع مجلس الإدارة والفريق التنفيذي مجموعة من الأهداف المتفق عليها والواضحة لتحقيقها، ويضعون استراتيجية متماسكة لتحقيق هذه الأهداف، ويقومون بتنظيم وتنفيذ مجموعة متناسقة من الإجراءات المتسقة مع تلك الاستراتيجية. وهذا يتطلب العمل الجاد والانضباط والتركيز المشترك على العمل من جانب مجلس الإدارة والفريق التنفيذي للحفاظ على مجموعة متماسكة ومتسقة من الرؤى: رؤية لما يحاولون تحقيقه، رؤية لدورهم في تحقيق ذلك، رؤية للأنشطة والعمليات التي سوف يحتاجون إليها لإحراز التقدم. وذلك بدوره يحتاج وجود صلة قوية بين الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة، وتواصل فعال مع العملاء والعمال والداعمين.

  • س: لقد قررت أن المنظمات غير الربحية يجب أن تكتب “بيانات المهام” وتعتبرها وعودًا بتقديم قيمة اجتماعية محددة؛ لماذا هذا مهم؟

  • ج: من المهم أن يكون لدى المنظمات غير الربحية رؤية واضحة حول ما يريدون إنجازه لسببين:
  • خارجياً؛ لأن الممولين وغيرهم من الجهات التي تُعتبَر المنظمات غير الربحية مسؤولةً أمامهم يحتاجون إلى فهم نوايا المنظمة حتى يتمكنوا من تحديد موقفهم من دعمها، ثم عندما يقررون دعمها يقيمون أداءها بناءً على رؤية المنظمة، ويقررون هل يريدون الاستمرار في تقديم دعمهم أم لا.

  • وداخلياً؛ لأنه من المهم أن يكون لدى الأشخاص الذين يعملون داخل المنظمات غير الهادفة للربح فكرة واضحة عن الأهداف التي تقول المنظمة إنها ستحققها؛ لأن هذا سيساعدهم على معرفة الإجراءات التي يتعين اتخاذها ، ويحفزهم على بذل جهد أكبر، ويشجعهم على الابتكار، وسيسمح لهم أيضًا بتحديد الإجراءات التي يتخذونها الآن (أوقد يتخذونها) والتي لا تتوافق مع تحقيق هذه الأهداف ثم تغييرها.

كلما زاد وضوح الأهداف الرئيسية، زاد احتمال أن تكون الإجراءات التي نتخذها عالية الإنتاجية والكفاءة، وتركز على الهدف، ومع مرور الوقت نتعلم أكثر ونؤدي بشكل أفضل.

  • س: نحن على أعتاب بعض الاضطرابات الاقتصادية التي يمكن أن تؤثر على المنظمات غير الربحية بشتى الطرق، ما الذي يجب أن تفعله المنظمات غير الربحية للاستعداد؟

  • ج: لا يمكنك بالفعل الاستعداد للاضطراب الاقتصادي، عليك فقط التكيف معه، هذا وقت عصيب، وكل الأوقات تكون عصيبة، لكن بطرق مختلفة؛ دائمًا ما تكون المؤسسات غير الربحية جزءًا لا يتجزأ من بيئة مليئة بالتحديات والفرص سريعة التطور، لذا يجب عليهم دائمًا التكيف.

أولاً: وقبل كل شيء، هذا يعني أنهم بحاجة إلى الحفاظ على “الوعي باللحظة الراهنة” أي فهم العناصر الرئيسية التي تتحكم في بيئتهم.

ثانيًا: هذا يعني أنهم بحاجة إلى إعادة التفكير المستمر في مناهجهم، فصل أنفسهم عما اعتادوا العمل معه وبه، واختراع الأشياء التي ستعمل الآن مع الظروف الجديدة.

ثالثاً: عليهم تنفيذ سياسات التغيير باستمرار.

قد يكون عالم اليوم المضطرب أكثر اضطرابًا من المعتاد، لكن ما تحتاجه المنظمات غير الربحية -وهو ما تحتاجه دائمًا- : التعلم والتكيف.

  • س: يبدو أن قضية الرقابة المالية للمنظمات غير الربحية تواجه مشاكل تنظيمية متزايدة وتركيزا من وسائل الإعلام؛ هل لهذه التطورات تأثير على مسؤوليات المجالس غير الربحية في هذا المجال؟

  • ج: نعم، وهذا ليس بالشيء الجيد، المساءلة المالية هي سمة مهمة للمنظمات غير الربحية عالية الأداء، لكن التركيز غير المبرر على المساءلات المالية المحددة بدقة يمكن أن يؤدي إلى الكثير من التكاليف الإضافية (يتم احتساب معظمها كإيرادات من قبل شركات مراجعة الحسابات الخارجية) دون تقديم الكثير، وفي بعض الأحيان لا تقدم أي إرشادات حول كيفية تحسين الأداء الفعلي للمنظمة.

أود أن أرى تركيزًا متجددًا على أداء المهام بدلاً من الأداء المالي، وهو في النهاية جزء صغير فقط من الصورة العامة، بالطبع من السهل قياس أداء المهام، وهذا سبب آخر يجعل من المهم للمؤسسات تطوير أهداف واضحة، وقابلة للقياس، والالتزام بها، إن لم تكن الأهداف واضحة، وسهلة القياس فسيتحول الضغط من المساءلة إلى محادثة حول المؤشرات المالية، ولكن إذا تمكنا من توضيح نتائج المهام، فيمكننا تحويل مناقشة المساءلة إلى أن تكون حول ما أنجزناه، وما هي القيمة الاجتماعية التي أنجزتها المنظمة مقابل الوقت والثروة المستثمرة، ستساعدنا هذه المحادثة تخفيف وطأة المساءلات المالية.

  • س: في شهر ديسمبر، ستقوم بتدريس فصل بعنوان ” توجيهات للتميز في العمل غير الربحي” في برنامج التعليم التنفيذي، هل المحتوى العلمي مختلف عما كان قبل خمس سنوات، وهل تعتقد أنه سيكون مختلفًا بشكل كبير بعد خمس سنوات من الآن؟

  • ج: لم تتغير الموضوعات الرئيسية، والأسئلة الأساسية، ولن تتغير القضايا الأساسية دائما هي فهم البيئة، واختيار بعض الأهداف الرئيسية للتركيز عليها، وبناء الاستراتيجية، وضمان التنفيذ الفعال، لكن البيئة التي تتكيف معها المنظمات للعيش بنجاح في الداخل تتطور، وبالتالي هناك تغييرات رئيسية جارية في الإجابات التي تقدمها المنظمات.

كما أن التمويل في تطور مستمر، مع صعود الأعمال الخيرية، والتحولات في توافر الأموال الحكومية، والعديد من المتغيرات الأخرى، تتغير علاقات التمويل، حيث تصر المؤسسات والممولون الحكوميون على زيادة التركيز على النتائج، وهناك اهتمام اليوم أكثر مما كان عليه قبل خمس سنوات على بناء تحالفات أوسع – “المنظمات الشبكية” – التي يمكن أن تعمل بطريقة منسقة لتحقيق تغييرات على مستوى أكبر، مثل: التخفيف من حدة الفقر التي لا تستطيع المنظمات الفردية معالجتها بمفردها.

وأظن أننا سنشهد استمرار هذه الاتجاهات – أي التأكيد الإضافي على تحديد الأهداف والإنجاز، وأشكال أكثر تنظيمًا وإبداعًا من الشبكات والنشاط، والمزيد من الاهتمام للعمل على التحديات النظامية. وهذا سيجبرنا، مع المنظمات عالية الأداء التي نعمل على دراستها، على تطوير أدوات جديدة لتوجيه الأداء وتحسينه لتحقيق النتائج على مستوى أكبر.

نحن نتطلع إلى التعلم -نتعلم منهم ويتعلموا منا- وهذا سيخلق التميز في العمل الربحي الذي نطمح إليه بعد خمس سنوات من الآن.


[1] – عبارة تولستوي الأصلية في رواية (أنا كارنينا) “جميع العائلات السعيدة تتشابه، وكل عائلة تعيسة= تعيسةٌ على طريقتها”. (المراجع)

المصدر
Harvard Business School

مقالات ذات صلة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

زر الذهاب إلى الأعلى
إغلاق