الإدارة

ثمانية مجالات رئيسة للتميز في المنظمات غير الربحية

  • نشر: لجنة التنسيق غير الربحية في نيويورك
  • ترجمة: د. عارف فضل
  • تحرير: عبد الله الهندي

تمثل المنظمات غير الربحية (البالغ عددها أربعة آلاف منظمة في مدينة نيويورك) واحدةً من أكبر مجتمعات المنظمات غير الربحية وأكثرها تنوعاً في الولايات المتحدة الأمريكية. تقدم لنا هذه المنظمات معظم الفنون والموسيقا والخدمات الأساسية التي تحسّن رفاهية الأفراد والمناطق والمجتمعات وسلامتهم. وقد أصبحت إدارة المنظمات غير الربحية بأَخَرة معقّدة بشكل مطرد. وأضحى من الواجب على المنظمات الناجحة منها أن تُظهر تقدماً منتظماً نحو رسالتها، واتزان حساباتها، والالتزام بعدد كبير من المتطلبات التنظيمية، والتوظيف والتحفيز والإدارة لفريق عمل ومجلس إدارة قويّين، وتجميع الأموال، وإيصال “قصة” المنظمة، وأن تكون منوّعة وشاملة، وتدير التحولات في تكنولوجيا المعلومات، وتظهر الشفافية والفعالية والمساءلة أمام المانحين والجمهور. لذا، فالإدارة القوية تستوجب التركيز على كل هذا، بالإضافة إلى معايير الأداء الرئيسة (التي ثبت أنها تؤدي إلى نتائج هائلة).

قبل عشر سنوات، طورت NPCC (Nonprofit Coordinating Committee of Newyork)  المجالات الثمانية الرئيسة للتميز في المنظمات غير الربحية لتزويد هذه المنظمات بخارطة طريق للمحاور الجوهرية للتميز الإداري واستراتيجيات الأداء. تحدّد هذه المجالات الثمانية الرئيسة -وما يتبعها من أمثلة ملموسة لاستراتيجيات الإدارة-  الممارسات القياسية وأفضل الممارسات الطموحة. لذا، فهي ليست شاملةً للجميع أو ذات مقاس واحد يناسب الجميع، وقطعاً لا ينبغي النظر إليها على أنها قائمة مرجعية لكل ما هو متميز في إدارة المنظمات غير الربحية. يستند كل مجال من هذه المجالات على افتراضٍ: أن المنظمة قد أنشأت مدونة أخلاقيات واضحة، تشمل المعايير الأخلاقية والقانونية، وتتضمن جميع مجالات الإدارة وبرامجها. جدير بالذكر هنا: أن القطاع غير الربحي يتنوع من حيث الحجم والرسالة، وبالمقابل، فإن فن الإدارة وعلمها في تطوّر مستمر. ومن هذا المنطلق، فإن المجالات الثمانية الرئيسة تُعدّ نقطة انطلاق جيدة لتقييم مجالات التميز وإمكانات النمو والتحسين في المنظمة. يتضمن كل مجال من المجالات الثمانية: (1) شرحا لموضوع المجال. (2) المعايير الأساسية التي تعتقد NPCC  أنه يجب الوفاء بها من أجل إظهار ممارسة غير ربحية هادفة وفعالة. و(3) الأهداف الطموحة التي توضح تقدم القطاع غير الربحي وقوته وتعمّقهما. وتماشياً مع فهمنا للتطور الحاصل في مجال التميز، فإننا نتوقع أن تتغير هذه القائمة بمرور الوقت، كما أننا -جميعاً- نواصل تعريف التميز غير الربحي باستمرار.

توفر جوائز (New York Community Trust للتميز غير الربحي التابع لـ NPCC) فرصةً للمنظمات غير الربحية لتعلم المجالات الثمانية، وتقييم إدارات منظماتهم، والوصول إلى الموارد، والتعليم الذي يدعم التحسين والتطوير، والتقديم لجائزة تعترف بتميز هذه المنظمات، وتسمح لها بمشاركة هذه الممارسات المجرّبة مع القطاع بأكمله. كما تشجع جوائز تميز المنظمات غير الربحية عدداً متزايداً من هذه المنظمات -بالإضافة إلى أنها تشجع أولئك الذين يراقبونها ويدعمونها ويتعلمون منها- على متابعة ممارسات الإدارة المتميزة والمساهمة في إرث نمو قطاعنا في التميز. نأمل أن تلهم هذه  المجالات الثمانية الرئيسة للتميز غير الربحي مؤسستك لتنمو وتتطور.

 

المجال الأول: تركيز الإدارة على النتائج والتأثير بشكل عام

رسالة وقيم واضحة وفعالة

لدى المنظمة رسالة محددة بدقة، وقيم واضحة، توجه عملية صنع قرار المنظمة وممارساتها، وتدعم قدرة المنظمة على مواجهة التحديات وتحقيق النتائج.

معيار:

    • تعبّر الرسالة -بوضوح- عن غاية المنظمة، ورؤيتها للوصول إلى هذه الغاية.
    • تحدّد الرسالة معايير قياسية قصيرة وطويلة -من حيث الأجل- لإطار عمل المنظمة.
    • تدعم أنشطة المنظمة رسالتها.

أهداف طموحة:

    • أن يكون للمنظمة قائمة قيم، تدعم الرسالة والرؤية والتخطيط الاستراتيجي.
    • أن تروي الرسالة والرؤية قصة واضحة ومقنعة عن غاية المنظمة وعملها.
    • أن تدعم الرسالة والرؤية والقيم وتحدد فرص الابتكار المستمر والتطوير الإبداعي داخل المنظمة.
    • أن تظل الرسالة والرؤية مرتبطتين، وأن تكونا في طليعة تطوير المنظمة، من خلال تقييمات المجتمع وأصحاب المصلحة الرئيسيين والمستخدمين النهائيين لعمل المنظمة.

قياس برنامج ونتائج المنظمة ومراجعتها وتشغيلها بانتظام

تُوضَّح برامج المنظمة ونتائجها بشكل مفصّل، مع تتبع ذلك ومراجعته وإبلاغ المعنيين عنه بانتظام، وذلك في ضوء النتائج المستهدفة.

النتائج محققة ومستمرة بمرور الوقت، ويُوسَّع نطاقها عند الحاجة.

تستخدم المنظمة التعلم التأملي بانتظام؛ لتحديد الاحتياجات، والتعلم من النتائج أياً كانت إيجابيةً أم سلبية.

معيار:

  • يتتبع موظفو البرنامج نتائج البرنامج ويجمعونها، بما في ذلك المخرجات والنتائج.
  • تُرصد نتائج البرنامج، وتُستخدم لفهم أداء المنظمة وتقويته، وتسهيل التعلم المنظمي.
  • تعدّ المنظمة تقارير عن التقييمات الدورية للتقدم المُحرَز نحو تحقيق أهداف رسالة المنظمة القصيرة الأجل والطويلة.

 

أهداف طموحة:

  • تشارك المنظمة في أشكال متعددة من جمع البيانات والقياس والتقييم لتصوير الأداء والنتائج وإيصالها بطرق متنوعة.
  • يمكن إثبات تأثير المنظمة من خلال نتائج البرنامج.
  • لدى المنظمة الموظفون والتكنولوجيا والبرمجيات الضرورية والمناسبة للاستحواذ على البيانات وتجميعها لمستويات أبعد من إحصائيات السكان والمخرجات، واستخدام تلك البيانات كأداة لزيادة تأثير الرسالة.
  • تقيس المنظمة المخرجات الإحصائية، والتقدم والإعلان عن ذلك بانتظام.
  • تنخرط المنظمة في التخطيط للمراجعة والتحسين، بما يشمل أصحاب المصلحة الأكثر ارتباطاً مباشراً بالرسالة.
  • يكون تقييم البرامج وتقويمها من الداخل، ومن قِبَل مُقيِّمين خارجيين بصفة دورية.
  • إجراء تقييمات دورية أدق للمخاطر لضمان الاستخدام الفعال لرأس المال المالي والبشري.

 

التخطيط الاستراتيجي والتفكير المستقبلي

تشارك المنظمة بانتظام في تمارين التخطيط الاستراتيجي القصيرة الأجل والطويلة؛ من أجل: (1) ضمان الحيوية المستمرة والغرض من رسالة المنظمة ورؤيتها. (2) استشراف الأهداف ووضعها من أجل تحقيق الرسالة. (3) ضمان ديمومة فعالية برامج المنظمة في تحقيق أهدافها.

معيار:

  • لدى المنظمة نظرية واضحة للتغيير، تُمكّنها من ضمان مواءمة مناطق النمو والقوة وقياسها.
  • تتضمن الخطة الاستراتيجية للمنظمة أهدافاً واضحة، تأخذ بعين الاعتبار القضايا والاتجاهات الرئيسة لمجتمعاتها في السنوات القادمة، وتتضمن خططاً واضحة لتمويل هذه الأهداف.
  • يشمل التخطيط الاستراتيجي أكثر من مجرد منهجية نمو، إذ يشمل احتياجات البنية التحتية والنمو التكنولوجي، بالإضافة إلى خطة مالية مفصلة وقابلة للتحقيق؛ لتمويل تكاليفها بالكامل.
  • مراقبة أهداف الخطة الاستراتيجية بانتظام.

أهداف طموحة:

  • يشارك الموظفون -في جميع المستويات- في التخطيط الاستراتيجي بانتظام، مع تطويرهم مهنياً للمشاركة وفهم نتائج الاستراتيجية بفعالية.
  • تبرهن إدارة المنظمة بوضوح على أن التعلم التأملي والتقدم في تطوير البرنامج= يفيد التخطيط الاستراتيجي بقدر ما تفعل النجاحات المتحققة.
  • تتواءم نظرية التغيير في المنظمة وأنشطة بناء الرؤية الاستراتيجية مع متطلبات جميع أصحاب المصلحة – من المتعاملين/المشاركين في البرنامج إلى أعضاء مجلس الإدارة.
  • تشارك المنظمة في التفكير الإبداعي والأعمال الأخرى لمختبر تصميم الابتكار؛ وذلك لتشجيع الابتكار والتفكير المستقبلي في جميع المستويات الوظيفية.

 

المجال الثاني: هيكلية الحوكمة تدفع المنظمة قدماً

قيادة مجلس الإدارة تدعم الرسالة

يشارك أعضاء مجلس الإدارة بفعالية في الأدوار الحساسة التي تدعم الرسالة (مراقبة السياسة، وتعزيز الموارد، وضمان المساءلة، والتمثيل العلني للمنظمة).

معيار:

  • يلتزم أعضاء مجلس الإدارة برسالة المنظمة، ويتصرفون كقادة أقوياء مؤتمنين على المنظمة.
  • لمجلس الإدارة لجان مختلفة تجتمع بانتظام.
  • تعيين أعضاء مجلس الإدارة على أساس الاحتياجات المقدرة بشفافية وحسب الوصف الوظيفي.
  • لمجلس الإدارة سياسة تدعم عطاء المجلس بنسبة 100٪.

أهداف طموحة:

  • تعيين أعضاء مجلس الإدارة متنوع وشامل، مع ضم أعضاء جدد -قصداً- لمجلس الإدارة.
  • لدى لجان مجلس الإدارة خطط عمل، وتقدم تقارير عن التقدم في عملها بانتظام.
  • يشارك مجلس الإدارة في التخطيط الاستراتيجي، بوضع أهداف الأداء الخاصة به، والتي تدعم رسالة المنظمة وخطتها الاستراتيجية.

 

مجلس إدارة مطلع ويتولى مهمة الرقابة

تضمن قيادة مجلس الإدارة المساءلة والشفافية والفعالية والسلوك الأخلاقي على مستوى المؤسسة، بما في ذلك الامتثال للإرشادات واللوائح القانونية والمهنية الملاءمة.

معيار:

  • يفهم أعضاء مجلس الإدارة الوضع المالي للمنظمة، ويمكنهم سرد تاريخها المالي.
  • إنشاء وثائق مجلس الإدارة وتعميمها والاحتفاظ بها، وذلك وفقاً لمتطلبات الاحتفاظ بالمستندات (محاضر الاجتماعات، ووثائق الإدارة، والمالية، وتقارير الوقائع وتحصيل الأموال، والتدقيق، والمستندات الرئيسة الأخرى).
  • يراقب أعضاء مجلس الإدارة تقدم المنظمة نحو أهدافها الاستراتيجية والمالية، باستخدام برنامج المنظمة والتقارير المالية والقانونية.
  • لدى مجلس الإدارة سياسات واضحة للإبلاغ عن المخالفات وتضارب المصالح.
  • يشارك مجلس الإدارة في مناسبات التطوير التعليمي والمهني؛ ليضمن مواكبة أعضائه للتطورات في قانون المنظمات غير الربحية وسياستها.
  • يملك مجلس الإدارة سياسة لرواتب التنفيذيين وتعويضاتهم.
  • يضطلع مجلس الإدارة بإجراء تقييم منتظم وشامل لأداء الرئيس التنفيذي.

أهداف طموحة:

  • يُقيّم مجلس الإدارة ويراقب أهم المخاطر المالية والبرامجية للمنظمة، بما يضمن إدارة هذه المخاطر بشكل مناسب من قبل الموظفين.
  • يُقدّم مجلس الإدارة الخبرة والتوجيه المالي بشأن التخطيط المالي طويل الأجل.
  • لدى مجلس الإدارة خطة تعاقب القيادات لضمان التوظيف المقصود والانتقالات القيادية السليمة على مستوى المنظمة ومجلس الإدارة.
  • لدى مجلس الإدارة آلية لدعم الرئيس التنفيذي والأدوار الإدارية الرئيسة الأخرى للمنظمة؛ لتجنب الإجهاد، وضمان الاستدامة، والاحتفاظ بالكفاءات.
  • يتأكد المجلس من أن المنظمة على دراية بالتطورات في مجالها ولديها القدرة على الاستفادة منها.

 

يقيِّم مجلس الإدارة أداءه بانتظام

أنشأ مجلس الإدارة توقعات الأداء على أساس فردي وجماعي، ويحمِّل نفسه مسؤولية حضور الاجتماع، وأهداف جمع الأموال، ودعم البرنامج، وأنشطة اللجنة.

معيار:

  • تقييم أداء أعضاء مجلس الإدارة بشكل فردي، بما في ذلك الاستفادة من شبكات علاقاتهم ومصادرهم في دعم المنظمة، وإبلاغ كل عضو -على حدة- بهذا التقييم.
  • تقييم الأداء العام لمجلس الإدارة بشكل دوري، وتستخدم نتائج هذا التقييم أساسًا لتوظيف مجلس الإدارة وتطويره.
  • نسبة حضور اجتماعات مجلس الإدارة والأنشطة مرتفعة.

أهداف طموحة:

  • يحدد مجلسُ الإدارة أجمعُهم أهدافَ الأداء، ويقيّم تأثيره وتحقيق أهدافه ويعدّلها.
  • لدى لجان مجلس الإدارة مهام وأهداف مستقلة، تجتمع من أجلها بانتظام، وترفع تقاريرها إلى جميع أعضاء مجلس الإدارة.
  • يشارك مجلس الإدارة في مراجعات منتظمة، سواء أكان ذلك بشكل مستقل أم مع الموظفين؛ من أجل ضمان مواءمة رؤية المجلس وأهدافه مع رؤية وأهداف الموظفين/المنظمة.
  • لدى مجلس الإدارة سياسة واضحة للمستشار القانوني، وإذا لزم الأمر يزاح الأعضاء الذين لا يحققون أهدافهم.

 

المجال الثالث: إدارة مالية قوية وشفافة وخاضعة للمساءلة

إدارة مالية شفافة

الميزانيات واضحة ومتصلة بالرسالة والخطة الاستراتيجية، مع إخطار أصحاب المصلحة بها، ومتوافقة مع جميع المتطلبات القانونية والمالية.

معيار:

  • يسهل الوصول إلى جميع معلومات المنظمة، مثل نموذج s990 والبيانات المالية على الموقع الإلكتروني للمنظمة.
  • يوجد لدى المنظمة عملية تضمن التصنيف والتعامل المناسب مع جميع الأموال (خاصة الأموال المقيّدة أو السرية) في الميزانية وأنظمة المحاسبة وأنظمة إدارة التدفق النقدي، مما يضمن استخدام الأموال المخصصة على النحو المحدد.
  • جميع الموظفين على دراية بالضوابط الداخلية ومُدربون عليها بشكل ملائم لضمان النزاهة والدقة والشفافية في جميع المعاملات المالية التي تقوم بها المنظمة، ولمنع الاحتيال والهدر.
  • مخطط حسابات المنظمة متوافق مع ميزانيات المنظمة وبرنامجها.
  • جميع النماذج والمتطلبات الرسمية (المتطلبات المحلية ومتطلبات الولاية والمتطلبات الفيدرالية) منجزة في أوقاتها المناسبة.
  • لدى المنظمة عمليات تدقيق منتظمة، وتتناول أي وحدات إدارية فيها.

أهداف طموحة:

  • يكون إنشاء الميزانيات مع سيناريوهات تخطيط مسبق للعجز أو الإيرادات غير المتوقعة.
  • تضطلع المنظمة ببناء الميزانيات، من خلال مدخلات موظفي البرنامج، مع توصيل أداء الميزانية الفعلي للموظفين على مدار العام.
  • تستخدم المنظمة واجهات إلكترونية (لوحات المعلومات)؛ لقياس المؤشرات الرئيسة، ولإعلام أصحاب المصلحة عن التقدم المالي على النحو المناسب.

 

تقييم الأداء المالي ومتابعة الأهداف بانتظام

تحافظ إدارة المنظمة على اطلاعها الدائم على الأهداف المالية التي تدعم الأهداف الاستراتيجية، وتسعى جاهدة لتحقيق فائض سنوي و/أو احتياطيات نقدية كافية، وتتعقب أداء الميزانية والتدفقات النقدية بانتظام.

معيار:

  • إنشاء الميزانيات وإدارتها بفائض متواضع.
  • تقديم تحديثات أداء الميزانية والتدفقات النقدية إلى مجلس الإدارة بانتظام.
  • يتلقى أمين صندوق مجلس الإدارة تقارير مالية مفصلة بشكل منتظم، وهو على اتصال مستمر بالموظفين المسؤولين عن الإدارة المالية.
  • يراقب ويلتزم موظفو البرنامج بميزانيات برنامج المنظمة.
  • لدى المنظمة سياسة للاستثمار.

أهداف طموحة:

  • تشمل الميزانيات فائضا كافيا لتغطية كلفة احتياجات المنظمة كاملةً، بما في ذلك الاحتياجات المستقبلية أو غير التشغيلية، مثل: صيانة المرافق، والاحتياطيات النقدية، مع قياس التقدم -في ما يتعلق بهذا الهدف-.
  • تعمل المنظمة على التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل، مع وضع خارطة طريق مالية، تأخذ في الاعتبار: السوق، والحقائق المالية، والبرامج، والفرص، والمخاطر.
  • تحافظ المنظمة على اطلاعها على جميع فرص الإيرادات، وتقيّم موثوقيتها وصافي نفعها تجاه البرامج والاستقرار المالي.
  • تجري الإدارة تقييمات منتظمة للمخاطر المالية، وتضع خطة لإدارة المخاطر الكبرى التي تتعرض لها المنظمة.
  • تستطيع الإدارة التكيف بسرعة مع التطورات المالية غير المتوقعة، نتيجةً للتقارير المالية التي تُعَد في حينها، والأدوار الواضحة لصنع القرار، والممارسة المنتظمة لتخطيط السيناريو المالي.

 

استقرار التشغيل اليومي

يتخذ مجلس الإدارة وفريق الإدارة في المنظمة خطوات لضمان التدفق النقدي والسيولة الكافية لتغطية النفقات اليومية، بالإضافة إلى الاحتياطيات لزيادة الاستقرار.

معيار:

  • تستفيد الإدارة -بشكل مناسب- من أدوات إدارة النقد، مثل: خطوط الائتمان، أو الاستراتيجيات: مثل إدارة السداد.
  • تسعى المنظمة إلى تحقيق مزيج مناسب من مصادر التمويل، بالنظر إلى حجمها ونموذج أعمالها وتطلعاتها.

أهداف طموحة:

  • يضمن مجلس الإدارة والإدارة العليا وجود احتياطيات نقدية سائلة كافية لحماية المؤسسة من الطوارئ والمخاطر.
  • يضع مجلس الإدارة سياسة للاحتياطي المالي، توضح الغرض من الأموال، وكيفية استخدامها وتجديدها.

 

المجال الرابع: تمتع المنظمة بالتنوع والشمولية

تعكس ممارسات المنظمة الالتزام بالتنوع

ثمة تنوع في الموظفين ومجلس الإدارة والمتطوعين على جميع مستويات المنظمة، ويمثلون المجتمع/المجتمعات، أو السكان في منطقة نيويورك التي يخدمونها.

تعكس الاتصالات الداخلية والخارجية التزام المنظمة بالتنوع والكفاءة الثقافية والشمولية.

معيار:

  • يتلقى الموظفون تدريبات منتظمة في التنوع والكفاءة الثقافية والشمولية.
  • تضمن المنظمة أن يعكس موظفوها ومجلس إدارتها تنوع المجتمع/المجتمعات الذي يخدمونه.
  • لدى المنظمة -للموظفين- عملية للمشاركة الآمنة في مناقشة الاختلافات (التي قد تنشأ نتيجة احتضان مجموعة متنوعة من الموظفين ومجلس الإدارة)، والتأكد من أن الممارسات الشمولية مقصودة وأنها تبني الكفاءة.

أهداف طموحة:

  • تُقيّم المنظمة مجالات النمو (من حيث التنوع والشمول) بانتظام، وتضمن أن يكون التخطيط المستقبلي شاملاً معالجة هذه المجالات.
  • الشمول ليس عفوياً أو افتراضياً، بل غُرِس ونُمِّيَ عن قصد وهدف.
  • تقر المنظمة بالمجالات التي لا يكون فيها تنوع أو شمول أو كفاءة ثقافية، وتسعى للحصول على المساعدة لسد هذه الفجوة.
  • يعكس الموقع الالكتروني والمواد التسويقية وجميع المخرجات الخاصة بالمنظمة ممارسات متنوعة وشاملة.

 

تعكس سياسات المنظمة الالتزام بالتنوع

يتم دمج السياسات والممارسات (الخاصة بالخدمة الشاملة والتواصل والاستقطاب والتوظيف) في هيكل المؤسسة، والقيادة، والموارد البشرية، والسياسات والممارسات المالية، والحوكمة.

معيار:

  • لدى المنظمة سياسة تنوع مكتوبة واضحة، وسياسة للإبلاغ عن التمييز.
  • تضمن المنظمة أن تكون المواد التي تخصها في متناول جميع أولئك الذين يتلقونها (من حيث سهولة اللغة، والملاءمة الثقافية، والشمولية).

أهداف طموحة:

  • يتعامل الاستقطاب الوظيفي، والتدريب، والتوجيه صراحةً على أساسٍ: أن التنوع والشمولية والكفاءة الثقافية هي قيم منظمية مرتبطة بتحقيق رسالة المنظمة بفعالية.
  • سياسات التنوع والشمول تشمل -بوضوح- العرق والإثنية، والجنس، والهوية الجنسية، والعمر، والقدرة، والدين، والحالة الاجتماعية، وحالة فيروس نقص المناعة البشرية، والوضع العسكري، ووضع الهجرة.
  • يشارك الموظفون ومجلس الإدارة -بانتظام- في تقييمات مناهضة القمع، ولديهم آليات لمعالجة الاضطهاد -أينما وجد-.

 

تتضمن إدارة النتائج التنوع والكفاءة الثقافية والشمولية

تقيّم المنظمة -بانتظام- قيمةَ التنوع والشمول لدى الموظفين وأعضاء مجلس الإدارة وأصحاب المصلحة الآخرين، والتفكيرَ الحاسمَ لتحقيق رسالة المنظمة، وتضع أهدافاً للتنوع والشمول يمكن قياس نتائجها.

معيار:

  • تقيّم المنظمة -بانتظام- تنوع موظفيها ومجلس إدارتها وتضع أهدافاً لزيادة التنوع.
  • تقيّم المنظمة وتضمن احتياجات المجتمعات/السكان الذين تخدمهم سواءً أكان بطرق رسمية أم غير رسمية (الدراسات الاستقصائية، ومجموعات التركيز، وغيرها).
  • تنظر المنظمة بعدسة التنوع والشمول إلى تخطيطها الاستراتيجي، وتقييم النتائج، وغيرها من الأنشطة المتوافقة.

أهداف طموحة:

  • تتضمن تقييمات الاحتياجات والتقييمات الخارجية عدسة التنوع والشمولية.
  • تتتبع المنظمة النتائج التي تقيس مدى فعالية عملها في الوصول إلى مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة.
  • تتتبع المنظمة فعالية تطبيق ممارساتها وسياساتها الخاصة بالتنوع والشمولية.

 

المجال الخامس: الموارد البشرية قيِّمة ومطوَّرة

توظيف مخطط للمواهب وتطويرها والاحتفاظ بها

يعكس الاختيار، والتوظيف، والمشاركة، والتدريب، والتقييم، والاحتفاظ بالموظفين رسالة المنظمة، واحتياجات المنظمة، وخبرة الموظفين.

معيار:

  • رواتب مناسبة، وفرص تطوير مهني لجميع الوظائف، ولدى الموظفين/أو يمكنهم الحصول على التعليم والخبرة والشهادات اللازمة؛ لأداء واجباتهم بشكل صحيح.
  • لدى المنظمة وصف وظيفي لكل وظيفة، وتُجرى مراجعات الأداء سنويا لجميع الموظفين.
  • يُمنح جميع الموظفين الفرصة لتقديم ملاحظات منتظمة حول خبراتهم العملية، دون ضرر يعود عليهم، وكذلك إبداء الرأي و/أو المساعدة في تغيير السياسات أو الممارسات استجابة لتلك الملاحظات.
  • اعتبار المتطوعين ركيزة لتحقيق الرسالة حين يتم الاستعانة بهم، ويعطون أدواراً محددة بوضوح في المنظمة.

أهداف طموحة:

  • صُمِّمت مراجعات أداء الموظف لكل وظيفة ورُبِطت بأهداف متصلة بالرسالة والنتائج.
  • تشجيع الموظفين ومنحهم فرص قيادية، مثل: التحدث في اللجان، وحضور المؤتمرات التي تمثل المنظمة.
  • تضع المنظمة -في ميزانيتها ومشروعات دعم مواردها- التطوير المهني المستمر للموظفين.
  • تضطلع إدارة المنظمة ومجلس إدارتها بمراجعة وضع ميدان العمل بشكل دوري؛ لتقييم المرشحين المحتملين لجميع الوظائف ومراقبة نمو الموظفين.
  • تضمن المنظمة أن يتمكن هيكلها التنظيمي من ترقية الموظفين، بدءاً من مستوى التحاقهم بالمنظمة، مروراً بالإدارة الوسطى، وصولاً إلى المناصب العليا.
  • متوسط معدل الاحتفاظ بالموظفين لدى المنظمة= ​​80٪ خلال السنوات الثلاث الماضية -على الأقل-.
  • عند الاعتماد على المتطوعين، تستخدم المنظمة ممارسات الإدارة الفعالة للمتطوعين، بما في ذلك استخدام أوصاف واضحة للوظيفة التطوعية، وعملية داخلية معتمدة، وإشراف مناسب ومتابعة للمتطوعين، واستراتيجية للتقدير والاستبقاء.

 

خلق الإدارة بيئة عمل صحية

تعمل المنظمة -باستمرار- على توفير بيئة عمل آمنة وصحية، تحمي المتعاملين والموظفين والمتطوعين من المخاطر المؤذية وغير الضرورية، بما في ذلك ما تقدمه من جهود منتظمة لضمان معايير الرعاية الرشيدة.

معيار:

  • تضع المنظمة سياسات شؤون الموظفين متوافقة مع اللوائح الحالية، مع إخطار للموظفين بها، كما تراجع على مستوى مجلس الإدارة.
  • تستثمر المنظمة في موظفيها، من خلال مراجعة الأداء، وتقديم مزايا بشكل رسمي ومنتظم، وإيجاد بيئة عمل تعلمية، وفرص تطوير مهني.
  • تضمن إدارة المنظمة الشفافية والمساءلة فيما يتعلق بتعاملات الموظفين والإدارة ومجلس الإدارة.
  • تدريب موظفي المؤسسة على فهم سياسات المبلغين عن المخالفات وتضارب المصالح، ومعرفة كيفية الإبلاغ عن الاحتيال المشتبه به.
  • تشجع المنظمة وتضمن تنفيذ السياسات التي تدعم التوازن بين العمل والحياة والاحتياجات الشخصية لجميع الموظفين، وكذلك من لديهم أبناء أو مقدمي الرعاية، بطريقة تعزز ترتيبات الدوام المرن، دون أي تنازل عن توقعات الأداء العالي.

أهداف طموحة:

  • تقييم أداء الموظفين ومكافأتهم بانتظام بناءً على أهداف المنظمة، والأهداف المهنية، وقياس التقدم/ الأثر تجاه رسالة المنظمة، ومسار النمو/الراتب/الترقية القائم على الأداء المحدد.
  • يُطلب من الموظفين -بانتظام- تقديم تغذية راجعة حول بيئة عملهم.
  • يخطط مجلس الإدارة والمستويات المتقدمة من الموظفين -بانتظام- للأنشطة التي تسمح لمجلس الإدارة بالتفاعل مع جميع موظفي المنظمة.
  • تقدم المنظمة إجازات للموظفين لفترات طويلة.
  • من ضمن ثقافة المنظمة الاحتفال بشكل منتظم بالموظفين والإنجازات المؤسسية.

 

تخطيط متين للتعاقب القيادي

لدى المنظمة آليات فعالة مطبقة لإدارة انتقالات القيادة والاستثمار في تطوير شخصيات الموظفين القيادية والنمو الداخلي.

معيار:

  • حددت المنظمة -بوضوح- خطط التعاقب لإدارة التنقلات في المناصب القيادية الرئيسية.
  • تنشئ المنظمة “مهام ممتدة” وتشغل “مسارات للنمو”، وذلك للاحتفاظ بالموظفين الموهوبين من خلال تزويدهم بمسؤوليات إشرافية متزايدة.
  • لدى مجلس الإدارة إدراك لنظريات إدارة التغيير.

أهداف طموحة:

  • تتوقع المنظمة الاحتياجات المستقبلية للمنظمة والموظفين بشكل ملائم؛ من أجل استيعاب التغيير والتوسع والنمو.
  • لدى المنظمة آلية لإشراك أصحاب المصلحة خلال أي تعيين رئيسي؛ وذلك من أجل ضمان سماع الأصوات المختلفة، وضمان أن هناك قبولاً تنظيمياً لأي توظيف في وظيفة رئيسة جديدة.
  • لدى المنظمة آلية لضمان حفظ الذاكرة المؤسسية وأرشفتها في المنظمة نفسها، بحيث لا تغادر هذه الذاكرة حين يغادر الموظفون المؤسسة.
  • تخطط المنظمة وتحاول التخفيف من خفض التمويل الذي يعقب عادةً التغييرات في القيادة.
  • يضمن مجلس الإدارة أن يتلقى جميع أعضاء الإدارة العليا الذين يتركون العمل مقابلات المغادرة، وتقييم ملاحظاتهم بشكل مناسب، وتضمينها في سجل تعلم المنظمة.
  • يُمنح الموظفون فرصاً للعمل مع مجلس الإدارة واللجان؛ حتى يتعرفوا بعضهم على بعض، ويطوروا علاقات عمل قوية.

 

المجال السادس: يُحسّن استخدام أنظمة تكنولوجيا المعلومات (IT) من كفاءة الرسالة وتقدمها للأمام

استخدام موثوق به لتكنولوجيا المعلومات

تلتزم المنظمة بجميع اللوائح ومعايير الاحترافية المتعلقة بأنواع البيانات التي تجمعها وتنقلها وتخزنها (على سبيل المثال: السرية، والأمان، والدقة، والنزاهة، والموثوقية، وفعالية التكلفة، والامتثال القانوني) بما في ذلك الضمانات اللازمة ضد اختراق الأنظمة وفقدان البيانات.

معيار:

  • لدى المنظمة نسخ احتياطي إلكتروني خارج الموقع لجميع البيانات.
  • لدى المنظمة أدوات حماية من زيادة التيار الكهربائي، وعمليات فحص للفيروسات، وجدران حماية، ومكافحة برامج التجسس وكلمات مرور لجميع أجهزة الكمبيوتر.
  • لدى المنظمة سياسات أمان وخصوصية منشورة على موقعها الإلكتروني.

أهداف طموحة:

  • لدى المنظمة سياسات أمان للحماية من المضايقات عبر الإنترنت.
  • لدى المنظمة آليات لضمان المساءلة والاستجابات المناسبة التي تؤكد صحة جميع البيانات (المجمعة والمخزنة والمستخدمة) في استخدام المنظمة للتكنولوجيا.

 

استخدام تكنولوجيا المعلومات يزيد الكفاءة

تستخدم المنظمة -بانتظام- أنظمة تكنولوجيا المعلومات الموثوقة التي توفر معلومات دقيقة وذات صلة في الوقت المناسب؛ لتسهيل سير العمل، وتتبع بياناتها، وزيادة الكفاءة والفعالية في تحقيق أهدافها الموجهة بالرسالة.

معيار:

  • تستثمر المنظمة في الموارد التكنولوجية التي تعتبر مناسبة لتعزيز قدرتها على تحقيق رسالتها وأهدافها الاستراتيجية وتسهيلها (مثل: شبكات الكمبيوتر، واستراتيجيات الاتصال عن بعد، وما إلى ذلك).
  • تضمن المنظمة أن موظفيها وإدارتها يستخدمون أنظمة تكنولوجيا المعلومات بشكل فعال.

أهداف طموحة:

  • تضع المنظمة أهدافاً للأداء المستقبلي والنمو التكنولوجي وتراقبها.
  • تشارك المنظمة في التفكير الاستراتيجي حول كيفية الاستفادة من التقدم التكنولوجي؛ لتحقيق أهداف أخرى تخدم رسالتها.
  • تضطلع المنظمة بإرساء استراتيجيات الوصول عن بعد، والربط الشبكي الحاسوبي، بما يسمح بالعمل خارج الموقع، كلما كان ذلك مناسباً.

 

توظيف خبرة تكنولوجيا المعلومات بشكل صحيح

خصصت المنظمة الميزانيات ورأس المال البشري -بشكل مناسب- لدعم أهداف المنظمة التكنولوجية وعملياتها.

معيار:

  • اضطلعت المنظمة بتعيين موظفين أو مستشارين أو متطوعين لديهم الخبرة اللازمة لدعم الأهداف والعمليات التكنولوجية للمؤسسة بشكل فعال.
  • تضمن المنظمة أن الأجهزة والبرامج التكنولوجية تُقَيــَّم وتُحَدَّث، مع توحيد مواصفاتها بانتظام.
  • تدرب المنظمة جميع الموظفين في مجال تكنولوجيا المعلومات ذات الصلة بعملهم، بما في ذلك بروتوكولات النسخ الاحتياطي، والحماية المناسبة؛ لضمان عدم الإضرار بالبيانات.

أهداف طموحة:

  • العوامل التنظيمية تلعب دوراً في الأنظمة والاستراتيجيات الخاصة بتكنولوجيا المعلومات الحالية والمحتملة، في جميع عمليات صنع القرار وتطوير برامج المنظمة.
  • لدى المنظمة خطة وعملية تدريبية فعالة للتأهب للكوارث واستعادة القدرة على العمل بعد الكوارث، تضمن استمرارية الأعمال، وتحدد العملية التي سيُعاد -من خلالها- بناء البنية التحتية للتكنولوجيا -في حال وقوع كارثة-.
  • تُقيِّم المنظمة -بانتظام- وضع المجال التكنولوجي، وتتبنى تقنيات جديدة، تدفع أهداف رسالة المنظمة إلى الأمام بشكل ملائم وفعال.

 

المجال السابع: اتصالات استراتيجية وفعالة، وتبنِّي العلامة المؤسسية

تخطيط ممنهج وفعال للاتصالات

الاتصالات موجهة، ومتكاملة استراتيجياً، ومحورية في جميع خطط المنظمة، وتعزز رسالة المنظمة ورؤيتها وقيمها وأهدافها.

معيار:

  • لدى المنظمة استراتيجية تواصل.
  • تستخدم الاتصالات تسويقا متسقا، وسردا للقصص، ودليلا للهوية المؤسسية (الخط والألوان والشعارات) عبر جميع البرامج، ويتناغم الموظفون مع خطة الاتصالات.
  • ينقل التقرير التنظيمي السنوي -بفعالية ووضوح- الإنجازات السابقة ورؤية النمو الاستراتيجي.

أهداف طموحة:

  • لدى المنظمة خطة اتصالات وتسويق ذات أهداف واضحة وقابلة للقياس، تتعامل مع مختلف الجماهير وأصحاب المصلحة.
  • لدى المنظمة سياسات وإجراءات (مثل: دليل الهوية)؛ لضمان قيمة شعار المؤسسة.
  • أنشأت المنظمة استراتيجيات لجمع الملاحظات واستخدامها على الخدمات من الجماهير المستهدفة (بما في ذلك الطريقة المفضلة للتواصل) مع تقييمها بانتظام.
  • تحافظ اتصالات المنظمة والتسويق وعلامتها المؤسسية على مواكبة احتياجات الاتصالات المتطورة.

 

الاستخدام الملائم لتكنولوجيا الاتصالات

تضمن سياسات التواصل خصوصية المستهلك والسرية، كما أن سياسة السرية الخاصة بالمنظمة متاحة للجمهور، وتتضمن نماذج الإصدار، وممارسات إلغاء الاشتراك (التي تضمن عدم تلقي المتعاملين والمستهلكين والمانحين لأي عرض عام لا يرغبون به).

معيار:

  • لدى المنظمة موقع إلكتروني، أو أي وجود على شبكة الإنترنت، يوفر معلومات حول رسالتها وبرامجها وشؤونها المالية (بما في ذلك أحدث نسخة من 990، والتدقيق، والتقرير السنوي)، والإدارة، ومجلس الحوكمة.
  • تحدِّث المنظمة -بانتظام- محتوى الموقع الإلكتروني بمعلومات حول التطورات الحالية.
  • لدى المنظمة سياسات وإجراءات تتعلق بالخصوصية والانفتاح.

أهداف طموحة:

  • لدى المنظمة خطة لاتصالات الأزمة.
  • تضمن الممارسات التنظيمية سلامة مستخدمي وسائل التواصل الاجتماعي من المضايقات عبر الإنترنت.
  • تقيّم المنظمة تصميم موقعها الإلكتروني ومحتوياته كل خمس سنوات.

 

ممارسات فعالة للتواصل الداخلي

يحفز التواصل الداخلي الموظفين ويبقيهم على اطلاع ويأخذ بمشورتهم.

معيار:

  • يفهم مجلس الإدارة والموظفون وجميع أصحاب المصلحة خطة تواصل المنظمة، ويمكنهم تمثيل المنظمة باستخدام هذه الخطة.
  • جميع الموظفين ومجلس الإدارة على دراية برؤية المنظمة، ورسالتها، وقيمها، والتطورات التنظيمية الرئيسية.
  • طورت المنظمة ثقافة التواصل الصريح والمفتوح وممارسته، دون خوف من الضرر أو من عدم سماع صوتهم.
  • ينعكس صوت المنظمة الخارجي ووضعها داخلياً في ممارسات وبرامج الموظفين.
  • لدى المنظمة عملية لحل التظلمات والاتصالات السيئة.

أهداف طموحة:

  • لدى المنظمة سياسة بشأن متى/وكيف يمكن للموظفين ومجلس الإدارة التحدث نيابةً عن وضعها التنظيمي، ومتى/وكيف يمكن للموظفين ومجلس الإدارة إبداء آرائهم الشخصية.
  • تطور إدارة المنظمة ومجلس إدارتها استراتيجية للتواصل الداخلي، ومجموعة أدوات لضمان المسارات والمعايير الواضحة للاتصال.
  • تطوير الاتصالات الداخلية وتنميتها، من خلال استراتيجيات، مثل: الرسائل الإخبارية الداخلية أو الإنترانت.

 

المجال الثامن: تطوير عمليات فعالة لجمع الأموال، تهدف لتطوير الموارد الاستراتيجية، وتركز على المانحين.

جمع تبرعات شاملة ومتكاملة

تنفذ المنظمة ممارسات جمع التبرعات وتنمية الموارد (التي تشمل جميع أصحاب المصلحة) وتعزز ثقافة العمل الخيري في جميع أنحاء المنظمة.

معيار:

  • يضع الرئيس التنفيذي والعاملون في التطوير -مع مجلس الإدارة- استراتيجية جمع الأموال والأهداف ذات الصلة.
  • يضمن مجلس الإدارة جمع أموال كافية؛ استجابةً لأهداف ميزانية المنظمة، ويضع أهدافاً خاصة بمجلس الإدارة، بما في ذلك أن يساهم أعضاء مجلس الإدارة -بنسبة 100٪ شخصياً- بمبلغ بارز كل عام.
  • توجه لجنة جمع الأموال (التابعة لمجلس الإدارة) وتراقب وتحتفل بجمع التبرعات للمنظمة -خاصة مجلس الإدارة-.

أهداف طموحة:

  • تعزز المنظمة ثقافة العمل الخيري في جميع أنحاء المنظمة، حيث يدعم جميع الموظفين الجهود المبذولة للاعتناء بالمانحين، وتحقيق أهداف جمع التبرعات.
  • تحدد لجنة جمع الأموال التابعة لمجلس الإدارة وتنميتها “أهدافاً موسعة”، وتراقب أنشطة جمع الأموال وفعالياتها -من قِبَل أعضاء مجلس الإدارة- وتحفزها.
  • يظهر المانحون احتضانهم لرسالة المنظمة من خلال قيامهم بأدوار المحاماة نيابة عن المنظمة.

 

تُجْمع الأموال بشكل مسؤول ومستدام

تنفذ المنظمة ممارسات لجمع الأموال وتطوير الموارد فعالة ومتنوعة وخاضعة للمساءلة تجاه المانحين. مع مراجعة هذه الممارسات -بانتظام- من قبل مجلس الإدارة، وتهدف إلى الاستدامة على المدى الطويل، وتتماشى مع رسالة المنظمة.

معيار:

  • لدى المنظمة خطة مكتوبة لجمع وتنمية التبرعات.
  • تتنوع تدفقات إيرادات جمع الأموال، بما يعزز من استدامة المنظمة، وتقليل تأثير أي خسارة محتملة للتمويل من أحد المصادر.
  • تنفق المنظمة المساهمات بشكل مسؤول، وتضمن استخدام الهبات وفقاً لرغبات المانحين، وتتواصل -بانتظام- مع المانحين بما يتعلق بأنشطتها.
  • تلتزم المنظمة بجميع القوانين واللوائح المحلية (من الولاية والاتحادية وقانون المبادئ الأخلاقية ومعايير الممارسة الخاصة بالرابطة المهنية لجمع التبرعات).
  • اتصالات جمع التبرعات (الداخلية والخارجية) واضحة، ودقيقة، وفي الوقت المناسب، ووافية.
  • التقارير (التي تصف البرامج والسياسات الخاصة بالهبات المقبولة) شفافة، ويمكن الوصول إليها، وتصف التوافق في استخدام الهبات مع رسالة المنظمة.
  • يثق المانحون أن تبرعاتهم ستُستخدم لتحقيق أكبر قدر من الفاعلية، ووفقاً لرغباتهم.

أهداف طموحة:

  • لدى المنظمة خطة تطوير وجدول زمني مدعومان من قبل قسم الاتصالات والبرامج، ويخبران -بشكل فعال- عن العمل، وأثر العمل، والرواية، بما يدفع تنمية الموارد.
  • تضع المنظمة استراتيجيات داخلية، حول كيفية ربط التطورات والنتائج والممارسات الجديدة بالحصول على المزيد من الموارد والتمويل.
  • تبيّن المنظمة التزامها برسالتها مع أهداف جمع الأموال ومستويات الأداء الداخلية (التي تدعم البرامج والنتائج الأساسية) بغض النظر عن التغيرات في التمويل.
  • تشارك المنظمة الجهات المانحة والممولين في فهم كيفية تأثير عملها، مع بتنوير الممولين حول العوامل الثقافية أو البيئية ذات الصلة.

 

التخطيط لجمع الأموال وتنمية الموارد

تبني المنظمة العلاقات مع المانحين وتحافظ عليها نشطة وفعالة ومحترمة.

معيار:

  • تشارك المنظمة -بشكل استباقي- وتغذي علاقات المانحين على مدار السنة، وتعزز قيمة المانحين في تحقيق رسالتها.
  • تحتفظ المنظمة بسجلات جمع الأموال وأنظمة البيانات المناسبة لحجمها وقدرتها، التي تتيح استخداماً دقيقاً وشفافاً لأموال المانحين، وتفضيلات المانحين، ومصالحهم، والتاريخ المطلوب، مع الحفاظ على المستويات المناسبة من خصوصية المانحين واحترامها.
  • تضمن المنظمة المحافظة على علاقات المانحين والممولين، وتنميتها وتطويرها.
  • تقوم المنظمة -بشكل منهجي- بالبحث، والاستفادة من المنح، وفرص جمع الأموال الأخرى -حسب الحاجة-.
  • ترسل المنظمة رسائل شكر وإقرارات امتنان في الوقت المناسب، وتستفيد من موقع المنظمة الإلكتروني، وقنوات التواصل الاجتماعي؛ لتقدير المتبرعين.

أهداف طموحة:

  • يفهم جميع الموظفين أنشطة جمع الأموال حسب الحاجة، ويشاركون فيها.
  • لدى مجلس الإدارة استراتيجية اختيار وتوظيف لمانحين رئيسيين، تُنفَّذ على مدار العام، مع تقييمها -بانتظام؛ للتأكد من فعاليتها.
  • يمكن لمجلس الإدارة الإعلامُ عن الإنجازات الختامية، والوضع المالي، والأحداث القادمة، والنتائج؛ من أجل الحصول على مانحين ومؤيدين جدد.
  • يمكن للمنظمة أن تعلن -بشكل فعال- عن التأثير والنتائج التي يمكن توقعها من التبرعات مختلفة الأحجام.
  • توفر المنظمة نقاط حوار، وتعيّن مشرفين من مجلس الإدارة ومجموعات أصحاب المصلحة الآخرين؛ لجعل المانحين والداعمين الرئيسيين يشعرون بأنهم أعضاء ذوو شأن في المجتمع.
  • لدى المنظمة استراتيجية لإعادة إشراك المانحين الذين فاتهم الوقت.
  • تتبنى المنظمة أهدافاً لجمع الأموال، تسمح بأداء يتجاوز الحد الأدنى من معايير الامتثال التي تحددها العقود الحكومية.

اقرأ ايضًا: المعايير الجديدة لتحسين أداء المؤسسات غير الربحية

أعجبني المقال

المصدر
Pdf File From: Nonprofit Coordinating Committee of New York

مقالات ذات صلة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

زر الذهاب إلى الأعلى